같은 C-suite인데 COO는 내부 82%, CHRO는 외부 51.6%였다

2026년 상반기 글로벌 리더십 자문회사 Russell Reynolds Associates의 COO Turnover Index에서는 신임 COO 73명 가운데 60명, 82%가 기존 회사 내부 출신이었다. 전년 동기 내부 선임 81%와 비슷한 높은 비중이다. 그러나 같은 회사의 CHRO Turnover Index에서는 신임 최고인사책임자 95명 중 외부 영입 비중이 51.6%, 내부 선임은 48.4%였다.

미국 S&P 500에 한정하면 신임 CHRO의 외부 영입 비중은 65%로 더 높아졌다. 겉으로 보면 회사의 운영을 책임지는 임원은 내부에서, 인재와 조직을 책임지는 임원은 외부에서 찾는다는 역설처럼 보인다. 임원 헤드헌팅과 승계 전략을 논의하는 기업이라면 이 차이를 지나치기 어렵다.

다만 COO Index와 CHRO Index가 추적하는 글로벌 주가지수 구성은 완전히 동일하지 않다. COO는 10개, CHRO는 12개 지수를 추적하며 각 수치는 2026년 상반기 신규 선임 사례를 집계한 것이다. 따라서 같은 73개 기업과 95개 기업이 모두 동일 조건에서 COO와 CHRO를 선택했다거나, 직책이 선임 경로의 원인이라고 확정할 수는 없다.

COO 73명 선임·29명 퇴임…단순 교체보다 더 큰 운영 리더십 수요

COO 조사에서 신규 선임 73명은 전년 동기 74명과 비슷했지만, 퇴임은 44명에서 29명으로 줄었다. 결과적으로 선임-퇴임의 순차는 44명이었다. Russell Reynolds는 이를 COO 운영 리더십이 확장되고 있다는 징후로 해석했다.

여기서 순차 44명을 모두 신규 직책 창설 인원으로 단정하면 안 된다. 공석 충원과 직책 신설, 역할 확대 등 각 회사의 사정이 같지 않기 때문이다. 그래도 COO가 기존 임원을 교체하는 자리로만 이용되는 것은 아니라는 점에 주목할 만하다.

또한 신임 COO의 86%, 73명 중 63명은 처음 COO를 맡은 인물이었다. 이는 내부 선임 82%와 별개의 분류다. 내부 출신이면서 첫 COO인 사람이 있을 수 있지만, 공개된 집계만으로 두 집단의 정확한 교차 인원을 알 수 없다. 관찰되는 흐름은 기업이 익숙한 내부 리더에게 더 넓은 전사 운영 책임을 맡기는 선택을 많이 했다는 것이다.

CHRO는 외부 경험의 비중이 컸다. 특히 미국 대기업에서는

글로벌 CHRO 신규 선임 95명 중 처음 최고인사책임자가 된 인물은 62.1%였다. 다시 말해 전체 글로벌 표본에서는 기존에 CHRO를 맡아본 경험이 없는 사람도 적지 않게 최고 인사직으로 진입했다.

하지만 S&P 500의 신임 CHRO에서는 처음 해당 직책에 오른 비율이 39.1%에 그쳤다. 반대로 60.9%는 이전에 최고인사책임자 역할을 수행한 경험이 있었다. 같은 미국 대기업 표본에서 외부 영입 비율은 65%다. 규모가 큰 기업에서 외부 시각과 기존 최고인사직 경험을 비교적 중시했을 가능성을 시사한다.

여기서 '외부 영입 65%'와 '기존 CHRO 경험 60.9%'를 더하거나 모든 외부인이 기존 CHRO였다고 보면 틀린다. 외부·내부는 어디에서 왔는가, 첫 CHRO·경력 CHRO는 이전에 어떤 직책을 맡았는가를 나타내는 서로 다른 축이다. Russell Reynolds의 통계는 이 두 속성을 한 개인 단위로 교차한 결과를 제시하지 않는다.

내부 경험이 강점일 때와 외부 경험이 필요할 때는 다르다

COO는 생산·공급망·영업·IT·재무·인사 등 여러 기능을 조율해 전략을 실제 운영으로 옮기는 역할을 맡을 수 있다. 오랫동안 같은 기업에서 다양한 사업부를 이끈 내부 리더는 공식 조직도에 드러나지 않는 의사결정 경로, 현장의 병목과 관계를 이해할 수 있다. 그런 지식은 외부 후보가 즉시 복제하기 어렵다.

반면 기업이 새로운 사업으로 진입하거나 과거와 다른 운영모델을 만들어야 한다면 내부 경험만으로 충분하지 않을 수도 있다. CHRO 역시 채용·보상·노무를 잘 관리하는 경험에 더해 조직 재편, 사업부 통합, AI 도입에 따른 직무 변경을 실행한 경험이 필요할 수 있다. 다른 조직에서 변화를 주도한 외부 후보는 새로운 비교 경험을 가져올 수 있다.

그러나 이런 직무 특성이 COO와 CHRO의 선임 비율 차이를 일으켰다는 증거는 아니다. 82%와 51.6%는 관측 결과이며 원인 분석은 별도 과제다. 기업이 검증해야 할 것은 내부 경력이 많다는 사실이나 유명 회사 출신이라는 사실보다, 해당 경험이 앞으로 맡길 실제 임무에 얼마나 이전 가능한가다.

10월 13일 연구가 제기한 문제: 미래 CHRO를 과거 업무로 키우고 있지 않은가

Russell Reynolds가 10월 13일 발표한 'The CHRO Pipeline Was Built for a Different Job'은 2026년 현직 CHRO 25명 이상을 기밀 인터뷰한 정성 연구다. 미래 최고인사책임자에게 필요한 것은 인사 기능 밖의 사업 이해, 담당자가 분명하지 않은 문제를 이끄는 영향력, 정해진 답이 없을 때 판단하고 조직을 움직이는 능력이라는 세 가지 방향으로 정리됐다.

예를 들어 회사가 AI 도구를 도입하면 기술 사용법을 익히는 문제에서 끝나지 않는다. 기존 업무시간이 줄어든 뒤 직무·인력·평가·교육·보상을 어떻게 재설계할지가 동시에 등장한다. 이 문제는 IT 부서만도 HR 부서만도 단독으로 해결하기 어렵고, 최고인사책임자가 다른 경영진과 업무의 경계를 조정해야 할 수 있다.

만약 미래 CHRO 후보자가 급여·채용·노무관리에서만 우수한 실적을 쌓았다면 그것은 인사 전문성의 증거이지만, 전사적 변화과제를 주도할 준비가 됐다는 증거와 같지는 않다. 회사가 후계자에게 다른 기능과 불확실한 문제를 경험할 기회를 주었는지부터 검토해야 한다. 인터뷰의 정성적 결론을 임원 전원의 객관적 성과 통계로 바꿔 해석해서도 안 된다.

내부 후계자와 외부 임원 후보자는 같은 질문으로 비교해야 한다

임원 헤드헌팅에서 가장 흔한 비교 오류 중 하나는 내부 후보에게는 조직 이해와 장기근속을, 외부 후보에게는 전 직장 직책과 유명 프로젝트를 높은 점수로 주면서 서로 다른 기준으로 평가하는 것이다. 이런 방식에서는 어느 후보자가 앞으로 회사가 해결해야 할 문제에 적합한지 검증하기 어렵다.

반석은 내부·외부 후보 모두에게 다섯 가지 공통 과제를 제시할 수 있다고 본다. 첫째 향후 2~3년의 구체적인 사업 임무, 둘째 자신의 조직 바깥까지 실행을 이끈 경험, 셋째 기존 방식이 실패했을 때 바꾼 결정, 넷째 새로운 산업·조직으로 옮겨갈 수 있는 역량과 추가 학습 필요성, 다섯째 불확실한 상황의 의사결정과 결과 책임이다.

이는 Russell Reynolds가 제시한 공식 채점표가 아니라 여러 공개 조사에서 발견된 직무 요구와 선임 차이를 연결한 반석의 평가 틀이다. 내부 후보의 과거 평판은 실제 경영 성과를 대신할 수 없고, 외부 후보의 회사 전체 실적은 그 사람의 개인 기여를 자동으로 입증하지 않는다. 같은 질문을 적용하고 실제 근거의 차이를 검토해야 한다.

서치펌 의뢰 전에 물을 세 가지, 그리고 승계계획의 준비 정도

첫째, 기존 임원을 교체하는 것인가 아니면 없던 경영역량을 추가하는 것인가. 둘째, 내부에 후계자가 정말 없는 것인가 아니면 잠재 후계자의 준비 정도를 아직 검증하지 않은 것인가. 셋째, 외부 후보자의 성공이 이번 회사의 사업 규모·의사결정 구조에서도 재현될 수 있는가. 이 질문이 정리되지 않으면 '좋은 COO나 CHRO를 찾아달라'는 의뢰만으로는 검색 범위를 정확하게 정의하기 어렵다.

승계 준비의 구조도 살펴봐야 한다. Russell Reynolds의 2025년 COO 승계 연구는 2024년 COO 응답자 107명 조사에서 사전적이고 공식적인 승계계획이 있다는 비율이 22%였다고 소개했다. 38%는 필요가 생기면 절차를 시작하고, 40%는 비공식적으로 운영한다고 답했다. 이 숫자는 2026년 신규 선임 COO 73명의 기업에 대한 직접 조사 결과가 아니다.

이처럼 후계자 개발과 임원 헤드헌팅은 대립관계만은 아니다. 내부 후보를 육성하면서 외부 인재시장의 역량을 비교할 수 있고, 외부 검색 결과를 토대로 내부 후보가 더 적합하다는 결론을 내릴 수도 있다. 기업은 서치펌의 후보자 명단보다 이번 직책의 임무와 실제 후보군의 차이를 검증할 수 있는지를 확인해야 한다.

BANSEOG VIEW | 임원 선임의 출발점은 내부냐 외부냐가 아니라 미래 임무다

2026년 상반기 조사에서 COO는 내부 출신이 82%, CHRO는 외부 영입이 51.6%였다. 그러나 두 지표는 모집단이 완전히 같지 않고, 직책별 업무 특성이 실제 선임 원인이라는 인과관계도 검증되지 않았다. 따라서 COO는 내부, CHRO는 외부에서 뽑는 것이 정답이라는 보편적 규칙을 만들어서는 안 된다.

기업이 먼저 결정할 것은 앞으로 회사가 어떤 문제를 해결할 것이며 새 임원에게 어떤 권한·책임·성과를 요구할 것인가다. 그 다음 내부 후계자에게 필요한 경험이 축적됐는지, 외부 후보의 경험 가운데 실제로 옮겨올 수 있는 것은 무엇인지 동일한 임무 기준으로 판단해야 한다.

미래 임원을 임명하는 순간 새로운 역량이 생기지는 않는다. 내부 승계에는 미리 다른 사업부와 불확실한 과제를 경험시키는 시간이 필요하고, 외부 헤드헌팅에는 검증 가능한 시장조사와 적응 가능성 판단이 필요하다. 핵심 질문은 '누구를 어디서 데려올까'가 아니라 '지금 준비하는 후보자가 미래 회사를 운영할 수 있는가'다.

BANSEOG VIEW

BANSEOG VIEW | 내부·외부 선임보다 먼저 미래 임무를 정의하라

COO 내부 82%와 CHRO 외부 51.6%는 각 직책의 2026년 상반기 선임 통계이며 조사 대상 지수가 완전히 같지 않다. 정답은 'COO 내부, CHRO 외부'라는 규칙이 아니라 회사별 임무 정의와 후보 검증이다.

CHRO의 62.1% 첫 직책·S&P 500의 65% 외부 출신은 다른 축이다. 외부·내부와 기존 직책 경험을 혼동하거나, COO 선임 73명과 퇴임 29명의 차이 44명을 모두 신규 직책 창설로 해석해서는 안 된다.

기업은 내부 후계자와 외부 서치 후보자를 미래 사업 임무·전사 실행·변화 대응·경험 이전 가능성·판단 책임이라는 동일한 질문으로 평가해야 한다. 서치펌의 역할은 후보자 수뿐 아니라 내부·외부 후보 시장을 검증 가능한 기준으로 비교하는 데에도 있다.

SOURCES

근거가 된 원자료

2026-10-17 작성. Russell Reynolds Global COO Turnover Index H1 2026: 신임 73, 내부 60(82%), 첫 COO 63(86%), 퇴임 29, 선임-퇴임 순차 44. 순차 전부가 신규 직무 창설이라는 뜻 아님. CHRO Turnover Index H1 2026: 신임 95, 외부 51.6%, 내부 48.4%, 첫 CHRO 62.1%; S&P 500 외부 65%, 첫 CHRO 39.1%, 이전 CHRO 경험 60.9%. COO 10개 주가지수와 CHRO 12개 지수 등 추적 범위 동일하지 않음. 내부/외부 영입과 first-time/experienced는 서로 다른 분류이며 교차표 미확인. Russell Reynolds 2026-10-13 CHRO 연구는 현직 CHRO 25명 이상 정성 인터뷰, 전사 경험·영향력·불확실성 판단을 강조하며 정량 인과관계 조사 아님. 2025-01-06 COO Succession 연구는 2024 COO 조사 n=107: 선제 공식 계획 22%, 필요시 대응 38%, 비공식 40%; H1 2026 임원 선임 대상과 무관한 별도 표본. 내부/외부 후보 평가의 5개 기준 및 사업전략상의 해석은 반석의 독립적 프레임으로 공식 RRA 채점표나 조사 검증 결과가 아님.