38년 CEO가 물러나는데, 왜 회사와 주주가 각각 후계자를 찾고 있을까

한 회사의 다음 CEO를 두 그룹이 따로 찾고 있다

Ethan Allen은 9월 21일 공식 CEO succession process를 발표했다. 독립 이사들로 구성된 위원회가 nationally recognized executive search firm을 고용해 내부와 외부 후보를 모두 발굴·평가하고 있다.

그런데 회사 지분 5.2%를 가진 Doug Bergeron 측은 그보다 앞선 9월 10일 자신들이 제안한 대안 이사진과 함께 별도의 CEO Search를 시작했다고 발표했다.

결국 한 회사의 같은 CEO 자리를 놓고 Board-led Search와 Shareholder-led Search가 동시에 존재하는 구조가 만들어졌다.

후계자 이름보다 먼저 갈라지는 것은 ‘다음 CEO의 임무’다

CEO Search를 단순하게 보면 좋은 후보자를 찾아오는 일처럼 보인다. 하지만 실제로는 다음 CEO가 무엇을 해결해야 하는지를 먼저 정의해야 한다.

현재 전략의 연속성이 중요하다면 한 유형의 리더가 적합할 수 있고, 사업모델이나 실행방식을 강하게 바꾸는 것이 목적이라면 다른 경력의 리더가 필요할 수 있다.

같은 후보자를 놓고도 Search Mandate가 다르면 평가가 달라진다. 후보자의 품질 이전에 ‘좋은 CEO의 정의’가 달라지는 것이다.

회사 측과 Bergeron 측의 승계 해석은 충돌한다

Bergeron 측은 회사의 공식 succession process가 자신의 캠페인 이후 뒤늦게 드러난 대응이라고 주장한다. 반대로 Ethan Allen 이사회는 succession planning이 기존 governance responsibility의 일부이며 leadership capabilities와 emergency·long-term succession plans를 정기적으로 검토해왔다고 설명한다.

두 주장은 서로 충돌하므로 공개자료만으로 어느 한쪽의 해석을 확정 사실처럼 채택해서는 안 된다.

다만 이 충돌 자체가 중요한 질문을 만든다. succession plan은 문서가 존재하는 것만으로 충분한가, 아니면 내부후보·외부시장·다음 전략까지 실제로 연결돼 있어야 하는가.

Executive Search는 Candidate Search보다 Mandate에서 먼저 실패할 수 있다

기업이 Search Firm에 ‘좋은 CEO를 찾아달라’고 말하는 것만으로는 충분하지 않을 수 있다.

다음 5년의 가장 큰 문제가 성장인지, 수익성인지, digital transformation인지, supply chain인지, 브랜드 재활성화인지에 따라 필요한 리더십 경험은 달라진다.

그리고 그 우선순위를 누가 확정하는지도 중요하다. Board, 장기 CEO, 주요주주가 서로 다른 회사를 그리고 있다면 Search Firm의 shortlist 자체가 다시 논쟁의 대상이 된다.

CEO Search에서는 Governance → Mandate → Role 순서가 필요하다

새로운 AI 리더를 찾을 때는 Business Problem → Role → Capability → Talent Market → Candidate의 순서가 중요하다.

CEO Search에서는 그보다 앞에 Governance와 Search Mandate가 붙는다.

누가 문제를 정의할 권한을 갖는지, 어떤 변화를 요구하는지, 다음 CEO에게 어떤 decision rights를 줄 것인지 정한 뒤에야 Leadership Requirements와 Candidate Market을 설계할 수 있다.

내부 후보와 외부 후보를 함께 본다는 것도 핵심이다

Ethan Allen은 공식적으로 내부·외부 후보를 모두 identify and evaluate한다고 밝혔다.

CEO succession에서 외부시장은 단순히 유명한 외부 후보를 데려오는 후보창고가 아니다. 내부 후보의 수준을 외부 Talent Market과 비교하는 benchmark가 될 수도 있다.

내부 후보는 회사와 조직을 깊게 이해하지만 외부시장과 비교하지 않으면 객관적인 준비수준을 판단하기 어렵고, 외부 후보는 화려한 경력을 가져도 조직 맥락과 맞지 않을 수 있다.

Succession Planning은 CEO가 떠나는 날 시작하는 프로젝트가 아니다

38년 동안 CEO를 맡은 사람이 언젠가 물러날 가능성은 갑작스러운 사건이 아니다. 창업자, 장기 CEO, 특정 개인에게 고객관계와 의사결정이 집중된 기업에서도 같은 문제가 생긴다.

따라서 succession은 Vacancy Management보다 Continuity Design에 가깝다.

현재 CEO가 내일 없어졌을 때 누가 운영할지, 3년 뒤 필요한 CEO capability가 무엇인지, 내부 후보가 그 능력을 얼마나 갖췄는지, 외부시장에는 어떤 후보가 있는지를 평상시에 계속 업데이트해야 한다.

Search가 늦어질수록 채용문제가 Governance 문제로 커질 수 있다

일반 임원채용이 늦어지면 조직운영의 문제가 된다. CEO succession은 Board 구성, 주주관계, 전략방향, 경영진 인사, 권한이전까지 함께 얽힐 수 있다.

Ethan Allen에서는 실제로 CEO Search가 proxy contest와 연결돼 있다. Bergeron 측은 대안 이사진을 제안했고, 회사는 기존 이사회의 succession process와 전략을 지지해달라고 주주들에게 요청하고 있다.

CEO 한 명을 찾는 일이 Recruiting Project를 넘어 Governance Event가 된 것이다.

BANSEOG VIEW | Executive Search는 ‘누구를 찾을까’보다 먼저 시작된다

Ethan Allen에서는 Board가 진행하는 공식 CEO Search와 행동주의 주주 측이 시작한 별도의 CEO Search가 동시에 존재한다.

이 사건에서 가장 흥미로운 것은 후보자의 이름이 아니라 Search Mandate 자체가 경쟁하고 있다는 점이다.

좋은 CEO를 찾기 전에 ‘다음 CEO가 무엇을 해야 하는가’를 정해야 하고, 그보다 먼저 ‘누가 그 기준을 정할 권한을 갖는가’를 정해야 한다.

Executive Search의 가장 비싼 실패는 좋은 후보자를 못 찾는 것만이 아니라, 다음 리더에게 무엇을 요구할지 합의되지 않은 상태에서 Search를 시작하는 것일 수 있다.