성장하는 EY에서 왜 두 개의 인력 숫자가 반대로 움직였나

2026년 10월 8일 공개된 EY의 FY2026 실적에 따르면 글로벌 매출은 570억달러, 전년 대비 성장률은 4.7%였다. AI 관련 서비스 매출은 49% 증가했고 전 세계 인력도 약 1만 명 늘어 약 41만5,000명에 도달했다.

그런데 같은 기간 미주 지역의 인력은 약 4,500명, 약 5% 감소했다. 반면 글로벌 공통·지원 조직을 포함하는 Global Entities에는 1만 명 이상이 추가됐다. 전체가 커지는 기업 안에서 인력이 늘어나는 곳과 줄어드는 곳이 크게 갈라진 것이다.

이 숫자만으로 'AI가 미주 직원을 없앴다'거나 '미주 일자리가 해외로 이전됐다'고 주장할 수는 없다. 더 적절한 첫 질문은 업무를 수행할 사람을 어느 조직에 두고 있는가다.

2025년에도 미주는 줄고 글로벌 공통조직은 늘었다

EY가 공개한 FY2025 공식 인력 자료에서 미주 인력은 2024년 9만2,638명에서 2025년 9만2,030명으로 608명 감소했다. Global Entities 인력은 같은 기간 7만4,918명에서 8만1,990명으로 7,072명 증가했다.

2026년 보도에서도 미주 인력은 감소하고 Global Entities 인력은 큰 폭으로 증가했다. 단일 연도의 일시적인 변동만으로 보기 어려운 이유다.

그러나 2025년과 2026년의 인력 감소 원인이 같다고 확정할 수는 없다. 인력 분류 기준, 채용·퇴직, 고객 수요, 조직 개편 등 여러 요인을 추가로 확인해야 실제 인력 이동 경로가 드러난다.

Global Entities는 '해외 아웃소싱 인력'과 같은 말이 아니다

EY의 공식 정의에 따르면 Global Entities는 글로벌 공통 서비스와 지원 기능을 포함하는 조직 분류다. 그 안에는 Global Delivery Services(GDS)도 포함된다. GDS는 각국 EY 회원사의 고객 담당팀과 내부 지원 업무를 뒷받침하는 서비스 제공 조직이다.

따라서 Global Entities 인력이 1만 명 이상 늘었다는 사실을 곧바로 '해외 아웃소싱 인력이 1만 명 늘었다'고 번역하면 정확하지 않다. GDS 외에도 다양한 글로벌 공통 기능이 존재하기 때문이다.

그럼에도 고객과 관계를 맺는 지역 조직과 여러 회원사를 지원하는 글로벌 조직의 인력 변화가 엇갈린다는 점은 분명하다. 왜 그 경계를 달리 관리하는지가 이번 기사에서 중요한 질문이다.

70억달러 규모의 Managed Services는 무엇을 바꾸는가

같은 회계연도 EY의 Managed Services 매출은 약 70억달러로 성장했다. Financial Times에 따르면 전년 대비 13% 증가했다. EY가 고객의 세무·재무·IT·보안 등 일부 업무를 지속적으로 운영하는 영역이다.

컨설팅이 '무엇을 해야 할지'를 설계하고 조언하는 데 집중한다면, Managed Services는 일상적인 업무를 지속적으로 실행하고 성과와 품질을 유지하는 역할을 맡기도 한다. 필요한 인력 구조와 관리 지표도 달라질 수 있다.

다만 Managed Services는 서비스·매출의 구분이고 Global Entities는 내부 인력·조직의 구분이다. 두 숫자가 함께 증가했다고 해서 Managed Services 매출 증가가 Global Entities의 인력 증가를 직접 초래했다고 단정할 수는 없다.

AI 서비스가 49% 성장했다고 인력을 줄여야 하는 것은 아니다

EY의 AI 관련 서비스 매출 성장률은 FY2025 30%에서 FY2026 49%로 높아졌다. 같은 해 EY는 교육·개발에 4억4,800만달러를 투자했다고 밝혔다. 또한 18개 지역 조직을 10개로 통합한 이후 첫 전체 회계연도를 마쳤다.

AI는 전문서비스 기업 내부의 반복 업무를 효율화할 수 있다. 동시에 기업 고객에게 업무 설계, 데이터 통합, 통제 체계, 새로운 운영모델 구축에 관한 추가 수요를 만들 수도 있다. 인력 수요가 모든 업무·지역에서 같은 방향으로 움직일 필요는 없는 이유다.

어떤 역할이 AI로 줄었고 어떤 역할이 AI 때문에 늘었는지 확인하려면 직무별 채용·퇴직과 프로젝트 데이터가 필요하다. FY2026 지역별 순증감만으로 그 인과관계를 확정할 수는 없다.

기업이 설계해야 할 것은 인원수가 아니라 세 가지 경계다

글로벌 전문서비스를 제공하는 기업이라면 업무를 세 단계로 나눠볼 수 있다. 첫째, 고객과 직접 관계를 만들고 현지 산업·규제를 해석할 사람을 어디에 둘 것인가. 둘째, 반복 가능하고 품질기준을 명확히 정의한 실행업무를 어디에서 수행할 것인가. 셋째, 여러 조직이 나눠 처리한 결과를 누가 검증하고 최종 책임을 질 것인가.

현지 고객팀과 공통 운영조직을 구분하는 순간 인건비만 비교해서는 안 된다. 데이터의 해외 이전·접근 통제, 언어·시간대, 고객의 응답시간, 사고 대응, 규제 준수와 품질 관리에 드는 비용도 고려해야 한다.

EY의 실제 업무가 일괄적으로 해외 이전됐다는 주장이 아니다. EY의 인력 분포를 계기로 다른 기업의 조직설계에서 무엇을 검증해야 하는지 제시하는 판단 틀이다.

채용전략에서 확인할 질문이 달라진다

미주 직원이 줄었어도 고객과의 관계를 맡는 사람의 중요성이 낮아졌다고 단정할 수 없다. 글로벌 공통조직 인력이 늘었다고 그 업무의 가치가 낮다고 볼 수도 없다. 조직별로 맡는 문제와 책임이 다르기 때문이다.

회사가 새 인력을 채용하기 전에 먼저 확인할 것은 현지에서만 수행해야 하는 판단, 공통 조직에서 반복할 수 있는 실행, 지역 간 결과를 연결하는 역할이 각각 무엇인가라는 문제다. 그 구분이 있어야 어느 나라에서 몇 명을 뽑고 어떤 역량을 내부에 남길지 결정할 수 있다.

전문가 개인에게도 비슷한 질문이 가능하다. 자신의 업무 중 어떤 부분은 표준화할 수 있고 어떤 부분은 고객과 예외상황을 직접 판단해야 하는지 구분할 수 있는가.

BANSEOG VIEW | 성장의 장소와 책임의 장소는 같지 않을 수 있다

EY는 전 세계적으로 성장했지만 모든 지역에서 비슷한 비율로 인력을 늘리지는 않았다. 미주 인력은 2025년과 2026년 연속 감소했고, 글로벌 공통조직은 증가했다. 동시에 AI 관련 서비스와 Managed Services는 성장했다.

이 수치가 미국 일자리의 해외 이전을 증명하거나 AI 감원의 규모를 보여주는 것은 아니다. 확인할 수 있는 사실은 글로벌 기업의 성장과 지역별 인력 증가가 일치하지 않는다는 것이다.

따라서 다음 채용계획을 세울 때의 질문은 '몇 명을 더 뽑을까'만이 아니다. 고객 접점, 실제 업무 수행, 결과 책임을 어디에 둘 것인지 먼저 구분해야 한다.

BANSEOG VIEW

Banseog View — 성장하는 조직의 세 가지 위치

FY2025 EY 공식 인력표와 FY2026 보도에서 미주 인력 감소, Global Entities 증가가 반복된다.

Global Entities는 GDS만의 숫자가 아니며, 지역별 인력 차이가 AI 감원 또는 국가 간 이전을 직접 증명하지도 않는다.

글로벌 조직의 인력계획에서는 고객 접점·실행업무·최종 책임의 위치를 분리해 판단할 필요가 있다.

SOURCES

근거가 된 원자료

FY2025 지역별 인력은 EY 공식 발표값이며 FY2026 약 1만 명 순증, 미주 약 4,500명 감소, Global Entities 1만 명 이상 증가는 2026-10-08 언론 보도 기준의 대략적인 수치다. 인력의 실제 국가 간 이전, 특정 업무의 AI 대체, Managed Services와 Global Entities 사이의 직접 인과관계는 확인되지 않았다. 조직·인재전략의 함의는 Banseog의 독립적 해석이다.