CEO를 한 번 바꾸면 5.8년, 두 번 바꾸면 8.5년 — 무엇을 뜻할까

2026년 10월 23일 글로벌 임원서치 기업 Russell Reynolds Associates는 사모펀드 포트폴리오 기업의 CEO 승계에 관한 후속 연구를 발표했다. 가장 눈에 띄는 비교는 CEO를 교체하지 않은 기업의 평균 투자 보유기간 5.5년, 한 번 교체한 기업 5.8년, 두 번 교체한 기업 8.5년이다. 세 번은 9.2년, 네 번은 11.0년으로 나타났다.

그렇다고 'CEO를 두 번 교체하면 투자회수가 2.7년 늦어진다'는 뜻은 아니다. 장기간 보유한 기업은 CEO를 여러 차례 바꿀 시간도 많다. 어려운 사업 때문에 매각이 늦어지고 CEO도 반복 교체됐을 수 있다. 중요한 질문은 교체 횟수가 아니라 다음 경영단계에 적합한 리더십을 미리 준비했는가다.

두 보고서와 서로 다른 세 표본을 구분해야 한다

10월 23일 새 보고서는 EMEA 사모펀드·인프라 투자 포트폴리오 기업의 CEO·C-suite 선임 250건 이상, 시장 관계자 인터뷰 15건, 그리고 2020~2025년 유럽 사모펀드 투자회수 기업 196곳에 관한 기존 연구를 종합했다. 모든 숫자가 하나의 동일한 표본에서 나온 것은 아니다.

CEO 교체 횟수별 보유기간 통계는 10월에 새로 수집된 250건의 임원선임 결과가 아니다. Russell Reynolds가 8월 26일 발표한 'The CEO Decision'에서 CEO 이력 추적이 가능했던 투자회수 완료 196곳을 분석한 결과다. 연구 범위는 투자수익률 전체가 아니라 주로 인수에서 매각까지의 보유기간이다.

196곳 중 135곳에서 CEO를 적어도 한 번 교체했다

해당 연구에서는 196곳 중 135곳, 약 69%가 투자 보유기간 중 CEO를 한 번 이상 교체했다. 이 가운데 약 4분의 1은 교체가 반복됐으며, 반복 교체 집단의 평균 교체 횟수는 2.4회로 제시됐다. CEO 승계는 PE 포트폴리오 기업에서 예외적인 사건만은 아니다.

PE 투자자는 인수 후 비용구조 조정, 조직 통합, 신시장 진입, 인수합병, 성장과 최종 매각 등 여러 과제를 수행한다. 처음에 적합했던 CEO가 이 모든 단계에서 같은 수준으로 적합하다는 보장은 없다. 그렇다고 단계가 바뀔 때마다 교체해야 한다는 주장도 아니다. CEO의 능력과 경영진 전체의 역량을 분리해 평가해야 한다.

교체 0회와 1회의 평균 보유기간 차이는 0.3년

CEO를 교체하지 않은 기업의 평균 보유기간은 5.5년, 한 번 교체한 기업은 5.8년이었다. 약 0.3년 차이다. 이 관찰은 CEO 교체라는 사건 하나가 반드시 장기간의 투자회수 지연을 동반한다고 볼 수 없다는 점을 보여준다.

그러나 보유기간이 유사하다고 CEO 교체 비용이 없었다는 뜻은 아니다. 매출 성장률, 부채, 실현 수익률, 후속 투자와 조직의 안정성은 다를 수 있다. CEO를 교체하지 않았더라면 같은 기업이 언제 매각됐을지도 확인할 수 없다. 보유기간과 투자성과를 동일한 지표로 취급하지 않아야 한다.

반복 교체와 장기 보유의 관계에는 두 가지 방향이 존재한다

두 번 교체한 기업의 평균 보유기간은 8.5년, 세 번은 9.2년, 네 번은 11.0년이다. 새 CEO가 취임할 때마다 전략적 우선순위와 경영진 구성을 재설정했다면 실행이 지연될 가능성이 있다. 그러나 투자대상 기업의 사업·재무 문제가 어려웠기 때문에 매각이 늦어졌고 그 과정에서 CEO를 여러 번 교체했을 가능성도 있다.

오래 보유하는 동안 CEO 교체를 경험할 기회 자체가 증가한다는 시간 노출 문제도 있다. 이 표는 매각을 완료한 기업만을 대상으로 하며 산업·금리·부채·사업 난이도를 통제한 CEO 교체의 인과효과를 보여주지 않는다. 따라서 8.5년과 5.8년의 차이를 '반복 교체로 인한 손실'이라고 계산할 수 없다.

첫해 CEO 선임 4.4년과 2년 이후 선임 7.7년의 함정

또 하나의 분석은 인수 첫해에 새 CEO를 선임한 기업의 평균 보유기간 4.4년과, 인수 후 2년이 지나 선임한 기업의 7.7년을 비교한다. 하지만 이 수치만으로 '빨리 교체하면 투자기간이 3.3년 단축된다'고 주장할 수 없다.

2년이 지나 교체한 기업은 그때까지 투자를 보유하고 있어야 해당 집단에 속할 수 있다. 인수 직후부터 예정된 창업자 승계와 사업부진 이후 교체가 같은 이유에서 발생한다고도 할 수 없다. 연구 자체도 이를 인과관계가 아닌 방향성 있는 연관으로 설명한다. 기업이 검증할 질문은 교체가 필요하다는 사실을 언제 인식했고 언제 대안을 확보했는가다.

선임한 날짜와 교체가 필요하다고 판단한 날짜는 다르다

한 CEO가 인수 후 2년째 취임했다고 해서 투자자가 그때 처음 교체 필요성을 알아차렸다고 단정할 수 없다. 외부 후보 검색, 평가, 계약 협상, 기존 직장에서의 통지 의무와 전환 준비가 실제 취임일보다 앞서 진행될 수 있기 때문이다.

반대로 사업상 문제가 명백해진 뒤에도 분기 실적과 사업계획 수정을 반복해서 기다렸다면 후보 발굴을 시작할 수 있는 시간이 줄어들 수 있다. CEO 교체의 적시성을 평가하려면 '문제 인식 → 대안 검토 → 최종 판단 → 후보 선임 → 실제 역할 수행'을 구분해야 한다. 이것은 반석이 제안하는 관리 기준으로 조사대상 기업의 실제 지연 기간이 공개된 것은 아니다.

바꾸기 전에 CEO를 보완할 수 있는지 판단해야 한다

CEO의 역량이 다음 단계의 요구와 다를 때 항상 CEO 교체가 최선은 아니다. Russell Reynolds의 10월 보고서는 더 강한 CFO·COO 선임, 다음 성장단계를 경험한 이사회 의장, 경영자 코칭과 경영진의 능력 보완 등 대안을 제시한다.

예컨대 현재 CEO가 제품과 국내영업에 강하지만 글로벌 인수합병에 약하다면 국제사업 임원이나 CFO·COO를 보강할 수 있다. 반면 역할 자체의 부적합이 심각하다면 교체가 필요할 수도 있다. '현재 CEO가 현 단계에서 성과를 내는가'와 '다음 단계에서도 같은 리더십이 적합한가'를 따로 검증해야 한다.

문서화된 승계계획이 부족하다는 발언의 정확한 의미

10월 보고서에서 인터뷰한 한 인재 담당자는 자사 포트폴리오 기업 중 문서화된 CEO 승계계획을 가진 곳이 25% 미만일 것이라고 추정했다. 이는 인터뷰 참여자 한 명의 판단이지 전 세계 사모펀드 기업의 실제 승계계획 비율을 측정한 대표성 있는 통계가 아니다.

장기적으로 후계 CEO를 기다리는 내부 임원은 외부에서 CEO 자리를 제안받을 수도 있다. 내부 후계자를 육성하더라도 실제 필요한 시점까지 남아 있을지 알 수 없다. 한편 외부 후보 시장도 산업, 규모, 투자자 협력 경험, 다음 성장단계의 역량을 동시에 요구하면 좁아질 수 있다. 승계 준비는 한 사람의 이름을 정하는 일보다 내부와 외부 대안을 유지하는 일에 가깝다.

투자자의 이전 판단을 보호하려는 동기가 왜 위험할까

사모펀드 투자위원회는 인수가격, 사업계획, 경영진을 종합해 거래를 승인한다. 인수 후 CEO의 적합성에 문제를 제기하는 일이 당시 승인한 사업계획이나 평가를 다시 검토하는 것처럼 느껴질 수 있다는 점을 Russell Reynolds는 지적한다.

그러나 처음의 판단이 당시 자료로 합리적이었는가와, 새 정보로 볼 때 기존 CEO에게 다음 과제를 맡겨야 하는가는 별개의 문제다. 충분한 증거를 모으는 신중함과 문제가 누적되는데도 판단을 미루는 관성은 구분해야 한다. 연구의 평균 보유기간 차이만으로 각 투자위원회의 내부 지연 사실을 확인할 수는 없다.

인수 직후, 확장, 전환, 매각 단계가 요구하는 능력은 다르다

인수 직후에는 현금흐름·비용·조직 통합, 성장기에는 신규 고객과 국제시장 확대, 기술전환기에는 새로운 제품과 자본배분, 매각을 준비할 때는 투자설명과 구매자 실사 대응이 중요해질 수 있다. 다만 이는 가능한 과제의 예시이지 모든 회사가 같은 순서로 성장한다는 법칙은 아니다.

사모펀드는 CEO 개인뿐 아니라 CFO·COO·사업대표·이사회가 필요한 역할을 나누도록 설계할 수 있다. CEO를 유지하면서 조직 전체의 경영역량을 높일 수 있는지, 교체해야 할 경우 어떤 후보가 실제로 가용한지 함께 평가해야 한다.

매각 18~24개월 전에는 승계 선택권이 줄어들 수 있다

Russell Reynolds가 인터뷰한 투자사들은 일반적으로 목표 매각일의 약 18~24개월 전에 공식적인 매각 준비를 시작한다고 설명했다. 이 시점부터 잠재적 인수자는 매출·이익뿐 아니라 경영진이 앞으로도 회사를 이끌 수 있는지, 리더십의 연속성과 핵심인재 유지가 가능한지도 볼 수 있다.

매각 직전에 CEO 부적합을 처음 인식한다면 내부 후계자를 양성하거나 외부 후보를 충분히 평가하고 현장에 정착시키는 시간이 부족할 수 있다. 그러나 매각을 앞두고 CEO 교체를 절대 해서는 안 된다는 뜻은 아니다. 중요한 것은 충분한 시간 안에 '유지·보완·교체' 중 어떤 선택이 가능한지 검토하는 일이다.

헤드헌팅의 질문도 '누가 가능한가'에서 '무엇을 해결해야 하는가'로 바뀐다

CEO 채용을 검토하는 기업이라면 먼저 실적 부진의 원인이 CEO 개인, 경영진의 기능 공백, 조직 설계, 지배구조와 시장환경 중 어디에 있는지 살펴볼 수 있다. CFO·COO 보강으로 풀 수 있는 문제라면 CEO 교체가 유일한 수단은 아니다.

실제 교체가 필요하다면 후보자의 전직 CEO 직함보다 투자단계와 유사한 과제를 수행한 책임과 성과, 조직 규모와 자본구조, 고객환경의 이전 가능성, 입사 가용시점을 검증해야 한다. 이는 특정 서치펌의 성과를 입증한 결과가 아니라 이번 연구를 기업의 임원서치 의사결정에 적용할 때 고려할 기준이다.

반석의 결론 — CEO 교체보다 선택권을 유지할 수 있는가

이번 연구가 확인한 것은 196개 유럽 투자회수 완료 기업에서 CEO 교체 0회·1회·2회 이상 집단의 평균 보유기간이 달랐다는 사실이다. 이를 'CEO를 두 번 교체해서 투자회수가 늦어졌다'고 해석하면 표본과 시간 노출, 인과의 방향을 무시하게 된다.

더 유용한 질문은 지금 경영진이 다음 단계에도 적합한지, 보완 가능한 능력은 무엇인지, 내부 후계자와 외부 대안을 준비하고 있는지다. 기업이 가장 중요한 경영판단을 해야 할 때 선택지가 사라지지 않도록 관리하는 것이 승계의 전략적 가치일 수 있다.

BANSEOG VIEW

BANSEOG VIEW | 가장 비싼 CEO 교체는 선택권이 사라진 뒤의 교체일 수 있다

CEO를 두 번 교체한 기업의 평균 보유기간이 8.5년이라는 사실은 교체 자체가 투자회수를 지연시켰다는 증거가 아니다. 장기간 보유한 기업은 여러 차례 교체할 시간도 더 많이 주어진다. 사업의 난이도가 교체와 보유기간 모두에 영향을 줬을 수도 있다.

기업이 먼저 물어야 할 것은 '지금 CEO가 성과를 내고 있는가'와 '다음 경영단계에도 같은 CEO와 팀이 적합한가'다. 능력의 공백은 CFO·COO·이사회 보완이나 내부 후계자 준비로 해결할 수 있으며, 필요하면 외부 임원서치도 선택할 수 있다.

승계의 가치는 후임자 이름을 알아두는 데만 있지 않다. 사업과 투자환경이 달라졌을 때 유지·보완·교체를 비교할 수 있는 시간과 실제 후보를 확보하는 일이다. 교체와 투자회수 기간의 인과적 성과는 더 많은 기업별 데이터로 검증해야 한다.

SOURCES

근거가 된 원자료

2026년 10월 28일 작성. RRA 10월 23일 보고서의 250+ EMEA 선임, 15 인터뷰, 196 유럽 투자회수는 서로 다른 자료. CEO 교체별 5.5·5.8·8.5·9.2·11.0년은 8월 26일 발표된 196곳 분석의 재인용. 교체 135/196=약69%, 선임 시점 첫해 4.4년·2년 후 7.7년은 관찰값으로 인과관계 아님. 시간 노출과 표본선택의 함정 및 사업 난이도 통제 부족. 승계계획 25% 미만은 한 인터뷰 참여자의 추정이지 전체 모집단 통계가 아님. 매각 준비 18~24개월은 인터뷰 기업들의 일반적 관행. 임원서치 의사결정과 대안의 평가는 반석의 분석이며 PE 전반의 인과적 수익개선 효과를 주장하지 않음.