결론부터 말하면 개인별 성과 폭을 너무 크게 하는 것은 그렇게 바람직하지 않다는 말씀을 드립니다.

물론 개인의 실적에 따라 좌우되는 보험, 프리랜서 등 sales 실적 등은 어차피 성과가 명확하게 도출되기 때문에 별도의 평가라고 보아야 합니다. 개인별로 너무 미미한 보상 차이를 두는 것도 차이를 두지 않는 것만 못할 수 있지만, 그렇다고 차이를 너무 크게 하는 것은 조직 시너지를 죽이는 결과를 초래할 수 있습니다.

회사는 종업원을 고용하면 비용이 무조건 발생합니다. 그러면 현명한 기업이라면 조직에 몸담고 있는 全 구성원의 역량을 최대한 높여서 성과를 창출하는 것이 가장 경제적이고 효과적입니다.

그런데 잘 하는 사람 일부를 위해 다수의 기를 떨어뜨리는 것은 많은 비용을 지불하는 집단에 대한 성과 창출 기대를 깡그리 없애는 비경제적 아주 위험한 발상입니다. 사람의 천성, personality 는 불변이라고 합니다.

성과를 내지 못하는 인재는 처음부터 채용하지 않는 것이 현명하며, 이미 채용한 직원이 성과를 내지 못하는 성격이라면 정리하는 것이 바람직합니다. 이를 교육을 통해 바람직한 인재로 만들겠다는 것은 비용만 들뿐 효과는 별로 없습니다.

결론적으로

■ 완전한 평가, 완벽한 평가는 없다는 것을 전제로 하면서,

■ 평가는 기업의 전략에 부합하는 방향으로 유도하고,

■ 전 구성원이 협력해야만 좋은 성과를 창출하는 철학을 평가보상 설계에 반드시 반영하여야 하며,

■ 개인별 차등은 필요하지만, 인센티브는 성과 조직별로 개인별 차등없이 조직 성과를 그대로 분배하는 것이 그래도 바람직하고,

■ 누구나 인정하는 탁월한 인재는 별도의 보상이 필요할 것입니다.

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