CEO는 바뀌었지만 전임 CEO는 회사를 떠나지 않았다

Apple은 2026년 4월 장기 승계계획의 결과로 John Ternus를 차기 CEO로 발표했고, 9월 1일 실제 전환이 이뤄졌다. Ternus는 CEO이자 이사회 멤버가 됐고 Tim Cook은 Executive Chair로 이동했다.

Apple이 공개한 Cook의 새 역할은 완전한 퇴장이 아니다. 회사는 Cook이 전 세계 정책입안자들과의 소통을 포함해 일부 업무를 지원한다고 밝혔다. 동시에 기존 이사회 의장이던 Art Levinson은 Lead Independent Director가 됐다.

이 구조에서 흥미로운 질문은 누가 후계자인지가 아니다. 그 답은 이미 Ternus다. 더 중요한 질문은 15년 CEO의 지식·관계·상징자본을 남겨두면서 신임 CEO가 실제 의사결정의 중심이 되게 만드는 방법이다.

Executive Chair는 드문 예외가 아니지만, 자동으로 안전한 구조도 아니다

Spencer Stuart의 2025년 S&P 1500 CEO 전환 분석에 따르면 신임 CEO와 함께 executive chair가 배치된 사례는 약 4분의 1이었고, 그중 전임 CEO가 executive chair로 남은 경우는 전체 전환의 17%였다. 연속성을 위해 전임자를 일정 기간 남기는 방식 자체는 낯선 구조가 아니다.

하지만 NACD와 Russell Reynolds가 2026년 CEO transition guidance에서 강조한 것도 바로 이 지점이다. 전임 CEO의 지식과 외부관계는 가치가 있지만, 관여가 지나치면 신임 CEO의 권위를 약화할 수 있기 때문에 기간·지원영역·종료선을 이사회가 명확히 정해야 한다.

따라서 ‘전임자가 남았다’는 사실만으로 좋은 승계나 나쁜 승계를 판정할 수 없다. 핵심은 두 사람이 존재하는가가 아니라 하나의 CEO 권한체계 안에서 각자의 decision rights가 얼마나 분명한가다.

Apple이 공개한 경계와 아직 밖에서는 알 수 없는 경계를 나눠 봐야 한다

공개자료에서 확인되는 경계는 있다. Ternus는 CEO이고 이사회 멤버다. Cook은 Executive Chair이며 정책입안자들과의 소통 등 일부 업무를 지원한다. 9월 1일 SEC 공시는 두 사람의 전환 후 보상구조도 별도로 공개했다.

그러나 외부에서 Apple 내부의 모든 decision-right matrix를 볼 수는 없다. 전략, 고위임원 인사, 자본배분, 제품 포트폴리오, 주요 규제 대응에서 누가 제안하고 누가 승인하고 누가 최종 결정을 내리는지는 공개 보도자료 한 장으로 판단할 수 없다.

그래서 이 사례를 ‘Cook이 실권을 계속 쥔다’고 단정하는 것도, 반대로 ‘완벽한 승계’라고 선언하는 것도 근거를 넘는다. HR과 이사회가 배울 수 있는 것은 공개된 조직설계 자체다. 역할명보다 결정권의 경계를 설계해야 한다는 점이다.

승계에서 넘겨야 하는 것은 직함 하나가 아니라 네 종류의 권한이다

첫째는 공식 결정권이다. 전략·예산·조직·인재처럼 CEO가 최종 책임질 의사결정의 주체가 누구인지 명확해야 한다. 둘째는 정보권이다. 핵심 임원과 이사회가 중요한 정보를 누구에게 먼저 전달하는지가 실제 권한을 만든다.

셋째는 관계권이다. 고객, 투자자, 정부, 핵심 파트너가 15년간 전임 CEO와 연결돼 있었다면 관계를 하루 만에 끊는 것은 손실일 수 있다. 대신 일정 기간 소개·이관·공동접촉을 거쳐 관계의 중심을 신임 CEO에게 옮기는 설계가 필요하다.

넷째는 상징권이다. 조직이 어려운 문제가 생길 때 습관적으로 전임 CEO에게 답을 구하면 직함은 바뀌어도 권한은 이동하지 않는다. 전임자의 조언이 필요할 때도 누구의 요청으로, 어떤 범위에서, 누구에게 전달되는지 정해두는 이유다.

후계자를 뽑은 뒤 이사회가 확인해야 할 질문

CEO succession을 인사발표로 끝내지 않으려면 이사회는 전환기간의 운영규칙을 문서화할 필요가 있다. 신임 CEO가 단독으로 결정할 항목, 이사회와 논의할 항목, 전임자가 지원할 외부관계, 전임자 역할의 종료 또는 재검토 시점이 최소한의 경계다.

또한 임원들에게도 보고선을 하나로 보여줘야 한다. 전임자와 신임자에게 서로 다른 답을 얻을 수 있는 구조가 생기면 조직은 더 익숙하고 영향력이 큰 사람을 선택하게 되고, 신임 CEO의 첫해는 권한 협상으로 소모될 수 있다.

승계의 품질은 후계자의 이름만으로 평가하기 어렵다. 누가 무엇을 결정하는지 조직이 망설이지 않는 상태까지 만들어졌을 때 비로소 권한 이전이 완료된다.

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후계자를 정하는 것보다 어려운 것은 전임자의 힘을 자산으로 남기고 권한은 넘기는 일이다

Apple은 신임 CEO와 전임 CEO를 동시에 조직 안에 두는 방식을 선택했다. 이 구조의 가치는 Cook의 관계·경험을 보존할 수 있다는 데 있고, 위험은 그 자산이 Ternus의 권한과 겹칠 수 있다는 데 있다.

기업이 승계에서 관리해야 할 것은 직함이 아니라 decision rights다. 전략·인재·예산·대외관계에서 누가 최종 책임자인지, 전임자는 어디까지 지원하고 언제 물러나는지를 명확히 해야 한다.

반석이 보는 succession의 핵심은 successor identification이 아니라 authority transfer다. 후보를 잘 고르는 것만큼, 새 리더가 실제로 리더가 될 수 있는 조직경계를 만드는 일이 중요하다.

SOURCES

근거가 된 원자료

Apple의 현재 직책과 공개된 역할은 Apple Newsroom·Investor Relations·SEC 공시를 기준으로 확인했습니다. 외부에서는 Apple 내부의 전체 decision-right matrix를 확인할 수 없으므로 Tim Cook이 실제 경영권을 유지한다고 추정하지 않습니다. CEO transition 일반 원칙과 비교수치는 NACD/Russell Reynolds 및 Spencer Stuart 자료를 사용했습니다.